راهنمای تغییرات سازمانی با استفاده از قوانین نیوتن

عماد پورشهریاری
۱۶ بهمن ۱۴۰۱ . ۱۷ دقیقه مطالعه

 

«همه اجسام تمایل به حفظ وضعیت خود دارند.» این قانون اول اسحاق نیوتن در علم فیزیک را می‌توانید به روانشناسی و مدیریت هم تعمیم دهید و بیش از هر چیزی در تغییرات سازمانی از آن بهره بگیرید. البته هیچ‌کس با ثبات سر دشمنی ندارد، اما همیشه اوضاع بر وفق مراد نیست و مجبور به تغییرات می‌شوید. بر اساس قانون دوم نیوتن، «برای تغییر نیازمند اعمال نیرو هستید»، اما این تغییرات به طور قطع خنثی نیستند و درست همان‌طور که قانون سوم نیوتن مطرح می‌کند، «هر عملی عکس‌العملی دارد» و باید هوشمندانه پیامدهای تغییرات خود را پیش‌بینی کرده باشید. این مطلب بلاگ پُرس‌لاین راهنمایی است برای اعمال نیرو در جهت تغییرات در سازمان، چگونگی و زمان انجام آن و افزایش احتمال موفقیت.

تغییر یا تحول سازمانی چیست؟

تعریف تغییر سازمانی دقیقاً همان چیزی است از که ترکیب این دو کلمه انتظار دارید، اما اجازه بدهید آن را از روی یک منبع موثق مرور کنیم، هاروارد بیزنیس ریویو تغییر سازمانی را به این شکل تعریف می‌کند:

«تغییر سازمانی به اقداماتی گفته می‌شود که طی آن یک شرکت یا کسب‌وکار بخش‌های عمده‌ای از سازمان خود را دگرگون می‌کند؛ مانند فرهنگ آن سازمان، فناوری‌ها یا زیرساخت‌های استفاده شده یا فرایندهای کاری داخلی.»

چه سازمان‌هایی نیازمند تغییر هستند؟

تغییرات در سازمان‌ها به دلایل مختلفی انجام می‌شود، گاهی این تغییرات به معنای تحول نزدیک‌ترند و گاهی اقدامات کوچک‌تری را شامل می‌شوند. به همین دلیل، تغییرات سازمان را باید یک طیف در نظر بگیریم و به همین ترتیب، بهانه‌های تغییر را هم از بزرگ به کوچک دسته‌بندی کنیم.

تغییرات تطبیق‌پذیر: یک سمتِ این طیف تغییرات تطبیق‌پذیر حضور دارند. این شکل از دگرگونی‌ها در افراطی‌ترین شکل خود معمولاً بر اصلاح یا بهبود متمرکز هستند. تغییر در رویکردها برای یافتن پاسخ به مشکلات در این دسته قرار می‌گیرند. برای مثال جابه‌جایی ساعت ناهار کارکنان برای افزایش بهره‌وری نمونه‌ای از این شکل تغییرات است.

تغییرات تحول‌گرا: این تغییرات بنیادین هستند و معمولاً زمان و هزینه قابل‌توجهی به سازمان تحمیل می‌کنند به همین دلیل معمولاً تنها زمانی به کار گرفته می‌شوند که اصل کسب‌وکار با تهدید روبه‌رو شده باشد. برای نمونه، شرکت کداک که تولیدکننده فیلم‌های آنالوگ عکاسی بود با پیشرفت فناوری نیازمند تغییر تحول‌گرا بود، تغییری که انجام نشد و کداک را نابود کرد.

موارد زیر نمونه‌هایی از محرک‌های تغییر هستند و در هر کدام از آن‌ها ممکن است نیازمند تغییرات جزئی یا کلی باشید. البته فراموش نکنید که بعید است مسیرِ رفته سایرین را عیناً دنبال کنید و به نتیجه برسید، هر سازمان نیازمند نسخه تحولی خاص خود است.

تغییر در مدیریت

هراندازه هم تصور کنید که ساختار سازمان شما مبتنی بر سندهای بالادستی یا استراتژی‌هاست، باز هم تغییر در مدیریت ممکن است باعث ایجاد تحول ‌شود. برای مثال، پس از هر دوره انتخابات ریاست جمهوری یا شهرداری‌ها می‌توانید شدیدترین نوع این تغییرات را در نهادهای دولتی ببینید. تغییر مدیریت معمولاً با تغییر در سازمان همراه است. این تغییرات ممکن است در تمام ساختار یا اصلاح شیوه‌ها، اهداف و چشم‌اندازها باشد.

شکست‌های متوالی

تغییر سازمانی در کسب‌وکارهایی که به‌طور مداوم با شکست روبه‌رو هستند یا به اهداف از پیش تعیین‌شده خود نمی‌رسند اجتناب‌ناپذیر است. در چنین شرایطی اگر در برابر تغییر انعطاف به خرج ندهید خیلی راحت شکست می‌خورید. برای نمونه، به دلیل نبود همین انعطاف‌پذیری، مدیریت تحول در سازمان‌های دولتی پیچیده و حتی گاهی ناممکن می‌شود. تغییر سازمانی به دلیل شکست، معمولاً با جابه‌جایی مدیران، بازتعریف مسئولیت‌ها، اضافه یا حذف شدن نیروهای انسانی، به‌کارگیری استراتژی‌های متفاوت و مانند آن انجام می‌شود.

نارضایتی‌های دنباله‌دار

تنش‌های میان کارفرما و کارکنان و حتی میان خود کارکنان در نهایت به نارضایتی ختم خواهد شد. یکی از وظایف اساسی منابع انسانی رصد دقیق و ارزیابی تعلق خاطر کارکنان است. اگر نتایج این پیمایش‌ها نشانه‌ای از نارضایتی داشت، باید به فکر تغییر بود.

پیشرفت فناوری

سرعت تحول در دنیای فناوری به همان اندازه که باعث رشد کسب‌وکارها می‌شود، می‌تواند آن‌ها را به ورطه ورشکستگی هم بکشاند. سازندگان ارابه‌های چوبی یک‌صد سال پیش را در نظر بگیرید که چطور به‌تدریج اما به‌طور کامل از چرخه مشاغل زنده دنیا حذف شدند. استقبال از پیشرفت‌های فناوری علاوه بر اینکه شرط لازم برای بقا هستند، فرصت مناسبی برای ارتقای وضعیت هر سازمانی خواهد بود.

تغییرات اقتصادی، سیاسی در بازار

بازیگران تصمیم‌ساز در بازار متعددند، به همین دلیل ممکن است هر اراده و عزمی در لحظه، قوانین بازی بازار را عوض کند. سرعت عمل و پویایی سازمان‌ها برای تطبیق‌پذیری با شرایط جدید از مسیر تغییرات سازمانی میسر خواهد شد. برای مثال، تحریم‌های خارجی، اپیدمی کرونا، درگیری‌های سیاسی، منازعات و مناقشات بین‌المللی مواردی هستند که تاکنون صنایع قدرتمندی را نابود یا از آن‌سو، افراد زیادی را میلیاردر کرده است.

اقدامات رقبا و جایگاه‌یابی مجدد

گاهی با عبور از همه موانع بالا و تن دادن به تغییرات متعدد، باز هم نیازمند نگاه تحول‌خواه به سازمان خود خواهید بود. مثلاً فرض کنید سازمان شما یکی از فروشنده‌های به نامِ تورهای مسافرتی است اما در چشم بر هم زدنی می‌بینید که مشهورترین نام در حوزه تاکسی‌های اینترنتی وارد این شاخه شده و سهم زیادی از مشتریان شما را به سمت خود جلب کرده است. چاره‌ای جز تغییر ندارید. در برخی مواقع هم خود شما به دنبال سود بیشتر قصد تغییر جایگاه خود را دارید و دست به تغییرات می‌زنید.

انواع تغییر در سازمان

سازمان‌ها سیستم‌های پیچیده‌ای دارند و در طول فعالیت‌های خود باید سهام‌داران، کارکنان، تأمین‌کنندگان، مشتریان و البته جامعه‌ای که در آن حضور دارند را راضی نگه دارند. بروز هرگونه نارضایتی در هر یک از این گروها نیازمند تغییر است. از آنجایی که تغییرات سازمانی بر ای رفع نیازِ هر یک از این گروه‌ها متفاوت است، نوع آن نیز منحصربه‌فرد خواهد بود. با این حال به‌طورکلی، تغییرات را می‌توان بر اساس سه مفهوم شکل، نتایج و فرایند تغییر دسته‌بندی کرد. پژوهشگران حوزه مدیریت هر یک دسته‌بندی خود را برای انواع تغییر در سازمان معرفی می‌کنند، ما در اینجا به سه دسته‌بندی مطرح در این حوزه اشاره خواهیم کرد.

دسته‌بندی هفتگانه مایکل آرمسترانگ

مایکل آرمسترانگ نویسنده مطرح کتاب‌های حوزه منابع انسانی، تغییرات را به هفت دسته تقسیم می‌کند.

انواع تغییر از نظر مایکل آرمسترانگ

  1. تغییرات رو به رشد (Increasing Changes)
    تغییرات رو به رشد شامل قدم‌های کوچک است و برای درک بهتری از شرایط فعلی انجام می‌شود، به همین دلیل در سطوح اجرایی انجام می‌شوند و در بخش‌های استراتژیک کمتر به کار گرفته می‌شوند.
  2. تغییرات دگرگون‌کننده (Transforming Changes)

این تغییرات بنیادین هستند و ساختار و طبیعت سازمان را دستخوش تغییر می‌کنند و معمولاً به دلیل یک تغییر فاحش در هر یک بخش‌های سازمان یا اکوسیستمی است که شرکت در آن فعالیت می‌کند. مواردی مانند تولید یک محصول جدید و فشار ناگهانی از سوی رقبا از محرک‌های تغییرات دگرگون‌کننده هستند که به دلیل ماهیت آن حتماً باید توسط گروه مدیریتی خبره اعمال و هدایت شوند.

  1. تغییرات استراتژیک (Strategic Changes)

تغییرات استراتژیک در سازمان‌ها طیف وسیعی از دگرگونی‌ها را در برمی‌گیرند و برای آن باید برنامه‌ریزی بلندمدت داشت. علاوه بر این، تغییرات استراتژیک نیازمند تحلیل‌های عمیق و گسترده هستند.

  1. تغییرات سازمانی (Organizational Changes)

تغییرات سازمانی به ساختار و نحوه عملکرد سازمان می‌پردازد. نظام تقسیم وظایف و مسئولیت‌ها، تمرکزگرایی یا غیرمتمرکزسازی فعالیت‌ها، مدیریت، کنترل و همکاری کارکنان مواردی هستند که ممکن است در تغییرات سازمانی تغییر کنند.

  1. تغییرات فرایندی و سیستمی (Changes in Systems and Processes)

در صورتی که سازمان تغییر یا اصلاحی در شیوه عملکرد کارکنان ایجاد کند، تغییرات فرایندی و سیستمی رخ داده است. مثال بسیار تجربه‌شده در این حوزه، توجه به اتوماسیون و سایر تحولات دیجیتال در سازمان‌ها است.

  1. تغییرات فرهنگی (Cultural Changes)

فرهنگ ‌سازمانی باید تضمین‌کننده محیطی مطلوب برای کارکنان باشد تا عملکرد آن‌ها را بهبود بخشد. مواردی مانند تداخل ارزش‌های سازمان با تغییرات محیط، نبود آمادگی برای ورود به بازارهای بزرگ و رشد سریع سازمان‌های کوچک دلایلی برای ایجاد تغییرات فرهنگی هستند.

  1. تغییرات رفتاری (Changes in Behavior)
    گاهی نیاز است کارکنان یک سازمان مسئولیت‌های خود را به‌عنوان فرد یا گروه بازتعریف کنند و اهداف بازنگری شوند، در این صورت تغییرات رفتاری انجام شده است. تغییرات رفتاری شخص‌محور هستند و به هدف بهبود عملکرد افراد اعمال خواهند شد.

تغییرات سه‌گانه آکرمن

دکتر لیندا آکرمن، هم‌بنیانگذار Being First (یکی از مشهورترین شرکت‌های پیاده سازی تغییرات در جهان) این تغییرات را به سه دسته تقسیم می‌کند:

انواع تغییر از نظر آکرمن

تغییرات توسعه‌ای: این تغییرات رویه‌های موجود در یک سازمان را تقویت یا اصلاح می‌کند و معمولاً بر بهبود مهارت‌ها و فرایندها تمرکز دارند.

تغییرات میانجی‌گر: در صورتی که یک سازمان یک رویه یا محصول خود را با یک نمونه جدید جایگزین کند، تغییر جایگزینی انجام شده است. این تغییرات گام‌به‌گام و از پیش برنامه‌ریزی شده‌اند و در سه مرحله خارج کردن از فریز، انتقال و فریز کردن مجدد انجام می‌شوند.

تغییرات تحول‌گرا: تغییرات تحول‌گرا رادیکال و اساسی هستند و ساختار، فرایندها، فرهنگ و استراتژی سازمان را دگرگون می‌کنند.

ماتریس تغییر نادلر و توشمان

دیوید نادلر و مایکل توشمان، اساتید دانشگاه برکلی و هاروارد  تحولات سازمانی را به‌طورکلی به دو دسته تحولات استراتژیک و ناگهانی (Strategic) و تحولات تدریجی و گام‌به‌گام (Incremental) تقسیم می‌کنند. همچنین از زاویه دیگری می‌توان آن‌ها را به دو دسته تغییرات پیش‌بینی‌شده (Anticipatory) و تغییرات واکنشی (Reactive) طبقه‌بندی کرد؛ بنابراین، ماتریس زیر می‌تواند انواع تغییرات سازمانی را به خوبی نشان دهد.

مراحل تغییر و ۵ گام برای تحول سازمانی

تغییرات سازمانی نیازمند یک برنامه دقیق و منظم است به شکلی که با عمیق‌تر و وسیع‌تر شدن تغییرات، اهمیت این برنامه نیز افزایش پیدا می‌کند. با این حال، مانند هر برنامه دیگری، تغییرات از نقطه‌ای شروع و به نقطه‌ای ختم می‌شوند، در این بین اما توجه به چند نکته، نتیجه‌بخش بودن برنامه را تقویت خواهد کرد.

گام های تغییر سازمانی

  1. آماده‌سازی سازمان برای تغییر

پیش از آغاز تغییرات، سازمان باید از نظر امکانات و فرهنگ سازمانی آماده تغییر باشد. در فاز آماده‌سازی، مدیر یا مسئول مربوطه باید صادقانه دلایل تغییر را به اعضا توضیح دهد. آگاه‌سازی کارکنان باید از وصف حال فعلی سازمان آغاز و با ارائه گزارش، همه افراد را با چالش‌های احتمالی در فرایند تغییر آشنا کند. برای شفاف شدن این وضعیت، می‌توانید از پرسشنامه نبض کارکنان استفاده کنید. فراموش نکنید که از نظر روانی، افراد تمایل چندانی به تغییر ندارند و در صورت اقناع نشدن، در برابر هرگونه دگرگونی مقاومت خواهند کرد.

  1. ایجاد چشم‌انداز و برنامه تغییر
    پس از اینکه سازمان آماده انجام تغییرات شد، مدیران باید یک برنامه واقع‌گرا و عملی ارائه کنند. این برنامه باید موارد زیر را شامل شود:
  • اهداف استراتژیک: این تغییرات در راستای رسیدن به چه اهدافی هستند؟
  • شاخص‌های کلیدی عملکرد: میزان موفقیت برنامه چطور اندازه‌گیری می‌شود؟ وضعیت فعلی بر اساس چه معیارهایی سنجیده می‌شود و وضعیت آن‌ها چگونه است؟
  • تعیین مسئولیت‌ها: چه کسی بر انجام تغییرات نظارت می‌کند؟ وظیفه هر فرد در این برنامه چیست؟
  • حدود برنامه: چه گام‌ها و اقداماتی خارج از این برنامه انجام خواهد شد؟ محدوده اقدامات برای تغییر چگونه است؟
  1. اجرای تغییرات

پس از ایجاد برنامه، باید بر اساس گام‌های تعیین‌شده، تغییرات اعمال شوند. از آن جایی که ورود به تغییرات به معنی ورود به دنیایی است کمتر شناخته شده، احتمال مواجه با چالش‌های غیرمترقبه دور از انتظار نخواهد بود. به همین دلیل، حضور مدیریان در حین اجرای برنامه ضروری است. علاوه بر این، باید همه اعضای تیم از نظر ذهنی و فرهنگی نیز زیر نظر مسئولان خود رصد شوند.

  1. جانمایی تغییرات در فرهنگ و رویه‌های سازمان

همیشه پس از اعمال تغییرات، احتمال بازگشت به وضعیت پیشین وجود دارد. به طور ویژه، شیوه‌های انجام کار، استراتژی‌ها و از همه مهم‌تر نگاه افراد به آینده و اهداف جدید احتمال واپس‌گرایی دارند. در صورتی که تغییرات در فرهنگ و رویه‌های شرکت به‌درستی جانمایی شده باشند احتمالاً چنین بازگشت‌هایی کاهش پیدا خواهد کرد.

  1. بررسی و تحلیل نتایج

اعمال تغییرات هرگز به معنی موفقیت آن نیست. گروه مسئول برای تغییر باید موشکافانه نتایج را بررسی و نتایج آن را به مدیران و همه اعضا اطلاع دهند. همچنین، مستندسازی چالش‌ها و اقدامات انجام‌شده، در ترسیم نقشه‌های راه‌های تغییرات آتی، کارگشا خواهد بود.

تفاوت مدیریت تغییر و تغییر سازمانی

مدیریت تغییر و مدیریت سازمانی معمولاً در کنار هم به کار می‌روند، به این معنی که هرگاه برنامه‌ریزی برای تغییر در یک سازمان انجام شود، اجرای گام‌به‌گام آن طی کردن مراحل مدیریت تغییر است. به طور خلاصه، مدیریت تغییر، برنامه‌ریزی، هدایت کارکنان و پیگیری اجرای آن طرح است. از سوی دیگر و با نگاهی علمی‌تر، تغییر سازمانی به انجام دگرگونی اشاره می‌کند و تأکیدی بر فرایندها ندارد؛ به همین دلیل، مراحل به نسبت دقیق‌تری خواهد داشت. مدیریت تغییر مدل‌های مختلفی دارد، مثلاً می‌توانید از مدل ادکار (ADKAR) استفاده کنید، اما در نهایت همه این مدل‌ها شکلی از مراحل زیر هستند:

مراحل مدیریت تغییر

  1. نخستین مرحله تعیین چرایی انجام تغییرات است. این چرایی باید برای همه اعضا به طور کامل روشن شود تا مقاومتی شکل نگیرد. علاوه بر این، معیارهای موفقیت باید توسط تیم مدیریت تعریف و اطلاع‌رسانی شوند.
  2. تعیین وضعیت موجود گام بعدی است. مدیریت تغییر باید با تبیین دقیق وضعیت جاری آغاز شود تا همه جوانب سنجیده شوند. برای نتیجه‌گیری بهتر در تحولات بزرگ‌تر، تلاش کنید که یک دمو یا اجرای آزمایشی هم از تغییرات داشته باشید تا با تداخل‌های احتمالی شگفت‌زده نشوید. علاوه بر این بهتر است ارزیابی آمادگی کارکنان برای تغییر ارزشیابی شود.
  3. طراحی گردش کار قدم سوم است. مدیریت تغییر بدون تعیین وظایف، مسئولیت‌ها و جایگاه نتیجه‌ای جز شکست نخواهد داشت.
  4. توانمندسازی تیم و تجهیزات موردنیاز مرحله بعدی مدیریت تغییر است. تغییر نیازمند سرمایه است، چه مالی و انسانی. مدیریت تغییر باید پیش از شروع برای رفع چنین نیازهایی آماده شده باشد. برای مثال ممکن است به ابزارهای سنجش و پرسشنامه آنلاین نیاز داشته باشید تا با نگاهی واقع‌گرایانه به پیش بروید.
  5. در این مرحله تغییر اجرایی می‌شود. مدیریت تغییر موظف است، رویه‌ها را رصد، مشکلات را برطرف و از پیشرفت‌ها قدردانی کند. دریافت و اعمال بازخورد از کارکنان در همین مرحله انجام می‌شود.
  6. انجام تغییرات، همان‌طور که پیش‌تر هم خواندید با پایان برنامه به اتمام نمی‌رسد. هرگونه ضعف و قوت باید ارزیابی و از آن مهم‌تر، مستندسازی شود تا برنامه‌های آتی با هزینه کمتری اجرا شوند.

نقش فرهنگ سازمانی در تغییرات

فرهنگ سازمانی از مهمترین عوامل تأثیرگذار بر موفقیت تغییرات سازمانی است. به همین دلیل، باید پیش از شروع تغییرات، به‌خصوص تحولات عظیم‌تر، فرهنگ سازمان توسط مدیران ارزیابی شود و در صورت نیاز تغییرات لازم انجام شود. تعریف فرهنگ سازمانی به روشنی اهمیت آن را نشان می‌دهد: فرهنگ سازمانی شیوه انجام کارها در یک مجموعه است. این فرهنگ صرفاً به شیوه‌ها و رویه‌ها اشاره نمی‌کند. برای نمونه، تعیین زمان حسابرسی مالی یا ابزارهای کاربردی نشان‌دهنده فرهنگ سازمان نیستند بلکه فضا و چگونگی انجام کارها تعیین‌کننده هستند، مثلاً انعطاف‌پذیری یا سخت‌گیری در زمان حضور کارکنان در محل کار یکی از جنبه‌های فرهنگ سازمانی است.

با همین تعریف دوخطی به‌احتمال زیاد به اهمیت فرهنگ سازمانی در فرایند تغییر پی برده‌اید. با این حال به طور دقیق‌تر، مهمترین نقطه ارتباط این دو اصطلاح در میزان تطبیق‌پذیری دیده می‌شود. اگر فرهنگ تطبیق‌پذیری در سازمانی وجود داشته باشد، جبهه‌گیری در برابر تغییر به حداقل خواهد رسید، به‌خصوص که سرعت پیشرفت فناوری، سازمان‌ها را مجاب به انجام تغییرات پیاپی می‌کنند.

عامل تعیین‌کننده بعدی، کارایی ارتباطات است. هراندازه فرهنگ ارتباط در یک شرکت بهینه‌تر باشد، تغییرات ساده‌تر انجام خواهد شد. بخشی از فرهنگ سازمانی با تعیین کانال‌ها و اصلاح شیوه‌های ارتباطی میسر خواهد بود، برای نمونه در صورتی که پرسشنامه تعامل کارکنان یا ارزیابی آمادگی برای تغییر به‌صورت حرفه‌ای انجام شود، ارتباطات تسهیل خواهد شد. در نهایت، این نکته را در نظر داشته باشید که تأثیرات فرهنگ سازمانی بر تغییرات سازمانی دوسویه است، یعنی همان‌طور که فرهنگ بر موفقیت تغییرات اثر می‌گذارد، خود این تحولات هم می‌توانند فرهنگ جدیدی به وجود بیاورند یا فضای کاری پیشین را دگرگون کنند.

چند مثال از تغییرات سازمانی شگفت‌انگیز

مایکروسافت، چندپارگی و اهداف متضاد

در سال ۲۰۱۴، در زمانی که ساتیا نادلای هندی به عنوان مدیرعامل مایکروسافت انتخاب شد، این شرکت با بحران سازمانی جدی روبه‌رو بود. در آن سال‌ها، ویندوز و آفیس محصولات موفق این شرکت بودند اما شرکت‌های دیگری مثل گوگل سهم بازار آن‌ها را به شدت تهدید می‌کردند. بزرگ‌ترین مشکل مایکروسافت وابستگی به این دو محصول بود و سایر بخش‌ها رشد چندانی نداشتند.

نادلا متوجه شد که این واماندگی به دلیل رقابت ناسالم بخش‌های مختلف با یکدیگر است، به همین دلیل با یکپارچه‌سازی اهداف و بازتعریف ساختار سازمانی، همه بخش‌ها به دنبال یک چشم‌انداز واحد، با شرکت‌های بیرونی رقابت می‌کردند. نتیجه این نگاه جدید، برای مثال، ادغام گروه تحقیقات با بینگ، کورتانا و تیم‌های پلتفرم اطلاعاتی بود که منجر به همکاری ۵۰۰ نفر در حوزه هوش مصنوعی در همه محصولات مایکروسافت شد.

گوگل و چتر آلفابت

محرک تغییرات سازمانی در گوگل، وسعت بیش از اندازه بود. غول فناوری جهان به چنان وسعتی پیدا کرده بود که مدیریت آن غیرممکن به نظر می‌رسید. تفاوت‌ فعالیت شرکت در حوزه‌های سلامت، خودروهای بی‌سرنشین، ساعت‌ها و خانه‌های هوشمند، لری پیچ را به این نتیجه رساند که شرکت باید به بخش‌های مختلف تقسیم شود. به این ترتیب، گوگل به یک شرکت بزرگ‌تر به نام آلفابت تبدیل شد و بخش‌های مختلفی، با مدیریت و برنامه‌ریزی منحصربه‌فرد تشکیل شدند.

بریتیش ایرویز و سازمان چند هزارنفری

در سال ۱۹۷۴ خطوط هوایی بریتیش ایرویز از ادغام چهار شرکت تشکیل شد. در آن‌ سال‌ها مدیران این شرکت تصور می‌کردند که در اختیار داشتن ۲۱۵ هواپیما و ۶۰ هزار نفر پرسنل آن‌ها را به قله صنعت هوانوردی جهان خواهد رساند اما با وقوع بحران‌های نفتی در دهه ۱۹۷۰ و نیروی انسانی بیش از اندازه و ناکارآمد، بخش عمده‌ای از سرمایه این شرکت را بر باد داد.

با آغاز دهه بعد، بریتیش ایرویز به خدمات نامناسب خود شهرت پیدا کرده بود اما با تغییر مدیریت این رویه متحول شد. لرد کینگ، مدیرعامل جدید، حدود ۲۰ هزار نفر از کارکنان را تعدیل و از سود حاصل از آن، ناوگان خود را به‌روزرسانی کرد. علاوه بر این، تغییرات عمده‌ای در ساختار مدیریت اعمال شد و در مهمترین گام، برنامه‌های بازاریابی شرکت دگرگون شدند. کینگ با افزایش شفافیت و ارتقای فرهنگ سازمانی در حوزه ارتباطات در یک بازه ده‌ساله، بریتیش ایرویز را به سودآورترین شرکت در این صنعت تبدیل کرد.

تغییر سازمانی در یک پاراگراف

تغییر کار ساده‌ای نیست، همه ما تمایل داریم بر یک رویه تکراری ثابت‌قدم باشیم، این ثبات این فرصت را به ما خواهد داد که مدیریتی بهتری داشته باشیم. با این حال، گاهی چاره‌ای جز تغییر نیست، اینکه چطور از این مرحله به سلامت عبور خواهیم کرد و چقدر توان رویارویی با شرایط جدید را داریم به پتانسیل‌های مدیریتی ما برای پذیرش و اعمال تغییر وابسته خواهد بود. در طول چنین فرایندهایی بدون شک استفاده از نرم‌افزار پُرس‌لاین چشم‌انداز شفاف‌تری از موقعیت حال و آینده ترسیم خواهد کرد و هزینه‌های اجرای تغییرات را کاهش خواهد داد.

 

ارسال نظر

Privacy Preference Center